Everest Lidera

archię... Stanowczo tak. Ale partnerstwo to nie kumplostwo. Zdarzają mi się rozmowy z menedżerami, którzy mówią: ,,Jak będę partnerem, nie będą mnie szanować". Odpowiadam: ,,Jeśli tak myślisz, to oznacza, że już cię nie szanują, tylko boją się o tym powiedzieć. Dlaczego mieliby cię przestać szanować za to, że ty będziesz szanował ich? Gdy zbudujesz relację partnerską, powiedzą szczerze, co myślą o swojej pracy, bo nie będą się bać". Lider, który obawia się partnerstwa, powinien przeanalizować przyczyny tego stanu rzeczy, a następnie zastanowić się, jak je usunąć. Partnerstwo nie oznacza jednak, że przymykam oko na złe zachowanie partnera. W partnerstwie biorę odpowiedzialność za drugiego człowieka -- wesprę go, gdy będzie tego potrzebował, wybaczę mu błąd, który popełnił, ale też pomogę usunąć skutki tego błędu i przyczyny, dla których ten błąd powstał. I tego samego oczekuję od niego. Wiem też, że mogę na to liczyć. Czy rzeczywiście w firmie, w której dotąd nie było zaufania i partnerstwa, można to zmienić? Można, choć to może potrwać. Widziałem film dokumentalny o budowaniu partnerstwa pomiędzy więźniami w Ameryce Środkowej. Robiła to kobieta, psycholog, pracująca z wielokrotnymi mordercami o dożywotnich wyrokach. Zaczęła od indywidualnych wywiadów, w których pytała więźniów o ich życiową dewizę. Odpowiadali: ,,Zabić albo uciec". Poziom zaufania w tej grupie był zerowy. Psycholożka pracowała z więźniami przez trzy lata, a w tym czasie ci ludzie się zmienili, bo po raz pierwszy w życiu poczuli emocje, jakie towarzyszą zaufaniu. Oni tego wcześniej nie znali. Mamy wartości, zaufanie, partnerstwo. Co jeszcze jest potrzebne firmom, aby się skutecznie rozwijały? Oczywiście, niezbędna jest wiedza zawodowa. Jeżeli produkuję zegarki, muszę się na tym znać. Im niżej jestem w hierarchii stanowisk, tym bardziej muszę się znać na zegarkach, a im wyżej - tym bardziej na ludziach. Brygadzista musi być świetnym zegarmistrzem, ale szef działu produkcji powinien przede wszystkim znać się na wspomaganiu pracowników w ich pracy i budowaniu współpracy pomiędzy nimi. Musi widzieć swój zespół jako wielokomórkowy organizm biologiczny, gdzie komórki samodzielnie składają sobie zamówienia i wymieniają informacje bez udziału jakiegokolwiek centralnego sterowania. Mózg ma w każdym organizmie ważne zadania, ale nie są to zadania kierownicze wobec komórek. Stąd uważam, że im wyższe zajmuje się stanowisko, tym więcej trzeba wiedzieć o budowaniu zespołu, a sprawę budowania zegarków zostawić specjalistom. Dodam, że umiejętność budowania zespołu to droga do skutecznego zarządzania firmą. Wymaga oczywiście wiedzy i technik, których najczęściej ani w szkole, ani na uczelni nas nie uczą. W sprawach związanych z metodami budowania zespołu często jesteśmy na najniższym poziomie niewiedzy: nie wiem, że nie wiem. Sto lat temu ludzie nie wiedzieli, że nie potrafią posługiwać się Excelem. Dziś dużo osób wie, że nie potrafi, ale inni już wiedzą, że potrafią. Jednak wielu szefów nie wie, że o motywowaniu nie wie nic i wobec tego stosuje proste rozwiązania: kto źle pracuje, tego trzeba ukarać. Nadal pracuje źle - widać kara była za lekka. A może zachęcić nagrodą? A jak nie pomaga, nagrodę trzeba zwiększyć. Niestety, oba sposoby są równie bezskuteczne, a nawet przeciwskuteczne, gdyż przynoszą skutek przeciwny do oczekiwanego - nie motywują do pracy. Zapytany w jednym z wywiadów, czy na pączkach można zarobić, odpowiedział Pan: ,,Pewnie można, ale mnie to nigdy specjalnie nie interesowało". Co interesowało Pana w biznesie? Po co ten cały biznes? Choć zysk w firmie zawsze jest koniecznością, nie musi być celem. Dla mnie celem był rozwój firmy. Na początku wypłacaliśmy sobie dywidendy, ale potem inwestowaliśmy je i w 20 lat przedsiębiorstwo urosło z jednej cukierni do 15 w Warszawie i ośmiu (we franczyzie) poza stolicą. Nie był to fenomenalny wzrost, ale mnie bardziej interesowała jakość niż wielkość. W tym też jakość życia moich pracowników. Czy jest coś, czym szczególnie chciałby się Pan podzielić z czytelnikami? Wierzę, że firmę trzeba budować na uczciwości - wobec siebie i innych. Są pewne nienaruszalne wartości, ważniejsze od zysku. Jeśli według nich będziemy postępować, to przyjdzie i zysk, i długie trwanie firmy. [1] Badanie D3(TM) obejmuje cztery badania kompetencji, na które składają się: DISC - zachowania, TEAMS - role zespołowe, VALUES - wartości i BAI - wewnętrzne motywacje. Jest ono z powodzeniem wykorzystywane w ponad 40 krajach na świecie, w rekrutacji, badaniu potencjału zespołu i potrzeb szkoleniowych oraz w samych szkoleniach. Więcej informacji: