Menedżer skuteczny. Efektywności można się nauczyć

� nabytych w swym dotychczasowym życiu zawodowym. Ale identyczne utyskiwania słyszy się w krajach, gdzie drabina kariery zawodowej układa się całkiem inaczej. Na przykład w krajach kultury germańskiej droga na szczyty prowadzi zwykle z głównego sekretariatu, gdzie zawsze pracuje się z ,,ogólną" perspektywą. Tymczasem ludzi z najwyższego szczebla w firmach niemieckich, szwedzkich czy holenderskich krytykuje się za skłonność do kierowania operacyjnego tak samo, jak w Stanach Zjednoczonych. I której by się organizacji nie przyjrzeć, skłonność ta nie ogranicza się do samej góry; przenika ona cały krąg kierowniczy. Musi być jakiś powód po temu, i to inny niż tryb karier czy ogólna przewrotność natury ludzkiej. Podstawowym problemem jest rzeczywistość otaczająca menedżera. Dopóki jej on w jakiś przemyślany sposób nie zmieni, o jego zainteresowaniach i jego działaniach zawsze będzie decydował bieg wydarzeń. Na rozwoju wydarzeń polega - z natury - lekarz. Kiedy wchodzi pacjent, doktor pyta: ,,Co pana dzisiaj sprowadza?", oczekując, że pacjent powie coś, co pozostaje w ścisłym związku z tym właśnie pytaniem. Kiedy pacjent mówi: ,,Doktorze, nie śpię, od trzech tygodni nie mogę zasnąć", określa tym samym doktorowi obszar głównego zainteresowania. I jeśli nawet lekarz uzna po bliższym zbadaniu, że bezsenność jest tylko mało istotnym symptomem ogólnego stanu zdrowia pacjenta, to zrobi coś, by zapewnić mu trochę wzmacniającego nocnego wypoczynku. Ale wydarzenia rzadko coś mówią menedżerowi, a już najmniej o rzeczywistych problemach. Dla lekarza skargi pacjenta mają zasadnicze znaczenie, ponieważ takie znaczenie mają i dla pacjenta. Natomiast menedżer zajmuje się światem znacznie bardziej złożonym. Wydarzenia same nie wskazują, które spośród nich są ważne i znaczące, a które jedynie odwracają uwagę od tego, co istotne. Nie są one nawet symptomem w takim sensie, w jakim relacja pacjenta stanowi wskazówkę dla lekarza. Jeżeli menedżer pozwoli przebiegowi wydarzeń decydować o tym, co robi, nad czym pracuje i co bierze serio, rozdrobni się w działaniach operacyjnych. Może być wspaniałym facetem, ale z pewnością zmarnuje swoją wiedzę i zdolności, tracąc tę odrobinę efektywności, jaką mógłby osiągnąć. Czego mu trzeba, to kryteriów, które umożliwią mu pracę nad rzeczami naprawdę ważnymi, nad wkładem i rezultatami - choćby nawet te kryteria nie wynikały z toku wydarzeń. 3. Po trzecie, spycha menedżera w nieskuteczność to, że jest członkiem organizacji. Bo tym samym jego skuteczność zależy od tego, czy i jaki użytek z jego wkładu robią inni. Organizacja pomnaża jego siły jako jednostki sama przez się. Korzysta z jego umiejętności, spożytkowując je na korzyść innych pracowników umysłowych jako ich źródło zasilania, motywacji i poczucia perspektywy. Pracownicy umysłowi rzadko pracują w tym samym rytmie; właśnie dlatego, że są pracownikami umysłowymi. Każdy z nich reprezentuje swoje własne umiejętności i własne zainteresowania. Pasją jednego może być rachunkowość podatkowa lub bakteriologia, czy, dajmy na to, szkolenie i kształcenie przyszłych administratorów dla władz miejskich itp. Sąsiad zza ściany może interesować się dokładniejszą analizą rachunku kosztów, ekonomiką szpitala lub legalnością statutów miast. Tyle że każdy musi być zdolny do wykorzystania owoców pracy drugiego. [1] Problem ten podnoszą wszystkie studia, szczególnie zaś trzy prace empiryczne: Frederick Herzberg (współautorzy B. Mauser i B. Snyderman) - ,,The Motivation to Work" (New York, Wiley, 1959); David C. McClellan - ,,The Achieving Society" (Princeton, , Van Nostrand, 1961); i Frederick Herzberg - ,,Work and the Nature of Man" (Cleveland, World, 1966). [2] W tej sprawie proszę zajrzeć do mojego ,,Managing for Results" (New York, Harper and Row, 1964), zwłaszcza do rozdz. 2. [3] Autorem najlepszej, jaką znam, wypowiedzi na ten temat był Frederick R. Kappel, szef American Telephone and Telegraph Company (The Bell Telephone System), który przemawiał na XIII Międzynarodowym Kongresie Zarządzania w Nowym Jorku we wrześniu 1963 r. Główne punkty jego wypowiedzi cytowałem w rozdz. 14 ,,Managing for Results". [4] Wynika to jasno z książki Sune Carlsona ,,Executive Behavior" (Stockholm, Stromberg, 1951), jedynego studium poświęconego problematyce zarządzania w wielkich korporacjach, studium rejestrującego rzeczywisty budżet czasu ludzi na najwyższych stanowiskach. Studium profesora Carlsona wykazuje, że nawet najwydajniejszemu kierownikowi większość czasu zabiera spełnianie cudzych żądań dla celów nie mających nic wspólnego z jego efektywnością. W gruncie rzeczy można kierowników zdefiniować z pełną racją jako ludzi pozbawionych własnego czasu, ponieważ wypełniają go zawsze z góry sprawy ważne dla kogoś innego.