Pięć dysfunkcji pracy zespołowej

y w porównaniu z rażącym niedopasowaniem kulturowym. Było zupełnie jasne, że Kathryn - przynajmniej na papierze - była kierownikiem starej daty, kierownikiem od robotników. Była jaskrawym przeciwieństwem ludzi z kadry zarządzającej i średniego kierownictwa DecisionTech, spośród których większość nie miała zbyt wielkiego doświadczenia w pracy poza Doliną. Niektórzy z nich lubili się nawet przechwalać, że nie nosili garnituru - poza dniem ślubu - od czasu ukończenia studiów. Nie było niespodzianką, że po pierwszym przeczytaniu jej życiorysu członkowie rady nadzorczej zaczęli wątpić, czy jej przewodniczący jest przy zdrowych zmysłach, gdy zaproponował, by zatrudnić Kathryn. W końcu ich jednak złamał. Po pierwsze dlatego, że rada uwierzyła swojemu przewodniczącemu, gdy gorliwie ich przekonywał, że Kathryn sobie poradzi. Po drugie, był znany z nadzwyczaj dobrego wyczucia ludzi, pomimo problemu z Jeffem. Pomyśleli zatem, że na pewno nie popełniłby drugi raz pod rząd tego samego błędu. Jednak najważniejszym chyba powodem (choć nikt by się do tego nie przyznał) była rozpaczliwa sytuacja DecisionTech. Przewodniczący nalegał, twierdząc, że nie ma zbyt wielu kompetentnych menedżerów, którzy zechcieliby się podjąć tak brudnej roboty, jakiej wymagało zmierzenie się z obecnym stanem spraw pogrążonej w problemach firmy. ,,Powinniśmy uznać to za wyjątkowy łut szczęścia, że w ogóle mamy do dyspozycji tak kompetentnego przywódcę, jak Kathryn" - argumentował, i nie na próżno. Bez względu na to, czy naprawdę tak było, czuł się zdeterminowany, by zatrudnić kogoś, kogo znał i komu mógłby zaufać. Gdy zadzwonił do Kathryn, by opowiedzieć jej o tej pracy, nawet się nie domyślał, że już za kilka tygodni pożałuje tej decyzji. POWODY Nikt nie był bardziej zaskoczony tą propozycją, niż sama Kathryn. Znała wprawdzie przewodniczącego od wielu lat na płaszczyźnie osobistej (poznała go, gdy jej mąż był trenerem jego najstarszego syna w szkole średniej), ale nie wyobrażała sobie, że uważa ją za aż tak dobrego menedżera. Ich relacje miały charakter przede wszystkim towarzyski i koncentrowały się wokół rodziny, szkoły i lokalnych wydarzeń sportowych. Kathryn przypuszczała, że przewodniczący ma jedynie bardzo blade pojęcie o innej stronie jej życia niż rola matki i żony trenera. Tak naprawdę jednak przewodniczący od lat z zainteresowaniem śledził karierę Kathryn, zdumiony jej sukcesami, które odnosiła pomimo dość skromnego wykształcenia w tym kierunku. W niespełna pięć lat została dyrektorem operacyjnym jedynego zakładu branży motoryzacyjnej działającego w rejonie Zatoki i stanowiącego kooperację amerykańsko-japońską. Pełniła tę funkcję przez niemal dziesięć lat i sprawiła, że zakład był jednym z najlepszych międzynarodowych przedsiębiorstw w kraju. On co prawda nie znał się zbyt dobrze na motoryzacji, ale wiedział o Kathryn coś, co przekonało go, że jest idealną osobą, która mogłaby rozwiązać problemy DecisionTech. Miała niepowtarzalny dar budowania zespołów. NARZEKANIA Jeśli zarządzający DecisionTech mieli jakieś wątpliwości co do osoby Kathryn, gdy poinformowano ich o jej zatrudnieniu - a oczywiście je mieli - to ich obawy stały się jeszcze większe po dwóch pierwszych tygodniach pracy ich nowej liderki. Nie chodziło o to, że Kathryn zrobiła coś kontrowersyjnego czy niewłaściwego. Chodziło o to, że nie zrobiła niemal nic. Oprócz krótkiego powitania w pierwszym dniu, a później rozmów z każdym z bezpośrednich podwładnych, Kathryn spędzała cały swój czas na przechadzaniu się po salach, pogaduszkach z pracownikami i milczącym obserwowaniu wszystkich zebrań, na które tylko pozwalał jej czas. Najbardziej jednak kontrowersyjne było to, że poprosiła Jeffa Shanleya, aby nadal prowadził cotygodniowe spotkania kierownictwa, którym ona się tylko przysłuchiwała, robiąc notatki. Jedynym faktycznym działaniem podjętym przez Kathryn w tych pierwszych tygodniach było obwieszczenie szeregu dwudniowych wyjazdów kierownictwa do Napa Valley, które miały się odbyć w ciągu najbliższych kilku miesięcy. I na domiar złego nikt z jej podwładnych nie wierzył, że będzie miała czelność wyciągać ich z biura na tak długo w sytuacji, kiedy jest tyle naprawdę ważnych rzeczy do zrobienia. Co gorsza, gdy ktoś zaproponował jakiś konkretny temat do przedyskutowania podczas pierwszego wyjazdu, Kathryn odmówiła. Miała ustalony już swój własny porządek spotkania. Nawet przewodniczący był zaskoczony i trochę wytrącony z równowagi, gdy docierały do niego informacje o jej pierwszych działaniach. Doszedł do wniosku, że jeśli Kathryn nie potrafi nic zrobić, będzie musiał się z nią rozstać. I zaczął przeczuwać, że takie będzie najbardziej prawdopodobne zakończenie całej sprawy.