Netflix - Audiobook mp3

ów. Większość z nich nigdy naprawdę nie jeździła - poddawana była tylko próbom kompresorem. Kiedy ja wracałem na górę, ojciec wyłączał kompresor, czule zdejmował pociąg z blatu roboczego, odkładał na półkę, a potem zaczynał nowy. Z czasem zdałem sobie sprawę, że tata najbardziej lubił nie moment ukończenia pociągu, lecz lata ciężkiej pracy - dni spędzone przy tokarce, tysiące godzin przy wiertarce i frezarce. Nie mam zbyt wielu wspomnień z oglądania poruszającej się kolejki. Pamiętam raczej chwile, kiedy tata z ekscytacją w głosie wołał mnie do piwnicy, by pokazać dopiero co zbudowany element - fragment, który po podłączeniu do pięćdziesięciu innych mógłby stworzyć pojedynczą oś. - Mam dla ciebie radę - powiedział mi kiedyś, patrząc lewym okiem przez szkło powiększające. - Jeśli naprawdę chcesz coś zbudować, załóż własną firmę. Miej kontrolę nad swoim życiem. Byłem wtedy uczniem szkoły średniej. Większość energii poświęcałem na dziewczyny, wspinaczkę i przekonywanie kolesia w monopolowym, że jestem już dorosły i mogę kupić piwo. Nie wiedziałem nawet, co takiego miałbym budować, ale wydawało mi się, że mniej więcej rozumiem ojca. Jasne, jasne, myślałem sobie, dlaczego nie? Jednak dwadzieścia lat później, w latach dziewięćdziesiątych, wydawało mi się, że wreszcie naprawdę to pojmuję. Całymi latami pracowałem w marketingu dla innych ludzi, zarówno w dużych korporacjach, jak i małych start-upach. Byłem współzałożycielem czasopisma ,,MacUser", a także MacWarehouse oraz MicroWarehouse, dwóch firm, które jako jedne z pierwszych zajmowały się wysyłkową sprzedażą sprzętu komputerowego. Wiele lat spędziłem w Borland International, jednym z gigantów oprogramowania z lat osiemdziesiątych. We wszystkich tych miejscach skupiałem się na marketingu bezpośrednim: wysyłaniu listów i katalogów do klientów indywidualnych oraz przyglądaniu się trendom w odpowiedziach. Lubiłem tę pracę i sprawdzałem się w niej. Miałem talent do łączenia produktów i klientów. Wiedziałem, czego ludzie chcieli - albo przynajmniej wiedziałem, jak to sprawdzić. Potrafiłem do nich dotrzeć. Jednak przez cały ten czas w pewnym sensie pracowałem dla kogoś innego. W Borland byłem częścią ogromnej korporacji. Nawet jako współzałożyciel ,,MacUser" oraz MacWarehouse i MicroWarehouse pomagałem rozwijać pomysł, który tylko częściowo należał do mnie. Chociaż każde z tych zajęć przynosiło mi satysfakcję, gdzieś w głębi ducha ciągle zastanawiałem się, jakby to było stworzyć firmę od podstaw, zupełnie sam - czy dawałoby mi to większe spełnienie, gdyby problemy, które rozwiązuję, były moimi problemami. Właśnie to chciał mi powiedzieć ojciec wtedy w piwnicy, z młotkiem w ręku. To dlatego schodził jak Wulkan do swojej pracowni pod naszym domem w Chappaqua. Pragnął tworzyć własne problemy i potem się z nimi mierzyć. W 1997 roku zrobiłem to samo. Brakowało mi roku do czterdziestki. Miałem cudowną żonę, trójkę dzieci i dość pieniędzy, by kupić nam nieco za duży dom na wzgórzu z widokiem na Santa Cruz. Miałem też, trochę niespodziewanie, całkiem sporo wolnego czasu. Kiedy Reed przejął naszą firmę, pół roku później dał mi zielone światło w kwestii budowania odziedziczonego przeze mnie działu marketingu, zgodził się na fuzję, po której my wszyscy - ja, Reed oraz dwóch pracowników, których dopiero co przyjąłem - stracilibyśmy posady. Przez mniej więcej kolejne cztery miesiące, kiedy federalni przeglądali papiery, musieliśmy każdego dnia stawiać się w firmie. Wciąż dostawaliśmy pensje, ale nie mieliśmy nic do roboty. Naprawdę nic. To było nieznośnie nużące. Biura Pure Atria w niczym nie przypominały tych luźnych start-upów z dzisiejszych czasów. Nie było gdzie uciąć drzemki, nie było można grać we flippera w holu. Wyobraźcie sobie raczej boksy. Plastikowe kwiaty. Regularnie bulgoczącą w zbiorniku wodę. Reed był zajęty finalizowaniem fuzji i już zaczął szykować się do powrotu do szkoły. Jego zatrudnienie na posadzie dyrektora generalnego dobiegało końca i czuł się nieco wypalony. Chciał zmieniać świat, jednak coraz mocniej przekonywał się, że nie da rady tego zrobić jako CEO firmy technologicznej. ,,Jeśli naprawdę chcesz zmieniać świat - powiedział kiedyś - nie potrzebujesz milionów dolarów. Potrzebujesz miliardów". Mimo wszystko sądził, że kluczem do trwałych przeobrażeń jest edukacja. Coraz bardziej palił się do reformy oświaty i uważał, że nikt nie będzie go traktował poważnie, dopóki sam nie zdobędzie wyższego wykształcenia z tego zakresu. Miał na oku Stanford. Nie myślał w ogóle o zakładaniu nowej ale też wspomniał, że nie chciałby jeszcze całkiem zrywać z biznesem, może pozost