Siła różnic w zespole. Jak indywidualne potrzeby i motywacje przekuć na wartość i wspólny cel - Audiobook mp3

y doszło do porozumienia, musisz wierzyć, że dana osoba podejmuje właściwe decyzje, szanować je i wspierać tę osobę tak, jakby to była twoja decyzja. To jest porozumienie. A gdzie jest porozumienie, tam jest siła. Ta historia pomogła mi pojąć, że porozumienie nie jest przyjęciem tego, co mamy do wykonania. Jest postawą, za którą stoi wzięcie odpowiedzialności za to, co mamy do zrobienia, efekt, który mamy zrealizować, i jakość naszej współpracy. I co ważne, tę odpowiedzialność bierze w zespole każdy, nie tylko szef. Wymaga to zatem zainwestowania w poznanie drugiego człowieka, by zrozumieć, dlaczego podejmuje on takie, a nie inne decyzje, mówi to, co mówi, robi to, co robi. Do porozumienia jest potrzebny akt odwagi, aby ujawnić, że coś jest dla ciebie niejasne, i poprosić o wyjaśnienie. To też wyjście do drugiej strony, by podzielić się swoją perspektywą i zbadać, jak ta osoba mnie rozumie, czy na pewno słyszy to, co chcę powiedzieć. Koniec końców, ma to służyć temu, by obie strony wiedziały, dlaczego idziemy w tym, a nie innym kierunku, i jaką rolę odgrywam na tej drodze, jaką wnoszę wartość. Tylko poczucie sensu, odpowiedzialności za rolę w danym zadaniu przełoży się na pełne zaangażowanie. A kiedy mamy zaangażowanie zespołu, to mamy siłę. Tak wiele w tym prawdy. Mówisz na przykład, że wspierasz daną osobę czy też zespół. Robisz to, co zostało powiedziane, ale tak naprawdę uważasz, że ta osoba nie ma racji. Wówczas nie jesteś zaangażowany w 100 procentach, bo twoje serce jest gdzie indziej. A jeśli nie jesteś w pełni zaangażowany, to nie uda się to, co zespół chce wspólnie zrealizować, lub nie wykona tego w stopniu, w jakim mógłby, gdyby każdy - powtarzam każdy - dał z siebie to, co ma najlepszego do zaoferowania. Poziom szansy na porozumienie w zespole wyznacza to, jak bardzo zachowanie poszczególnych osób potwierdza, że wierzą w relację między nimi i ją rozwijają, a nie tylko to, nad czym wspólnie pracują. Porozumienie to konkretna praca do wykonania Osiągnięcie wzajemnego zrozumienia wymaga codziennej pracy i dobrych nawyków - ot tak, samo z siebie, rzadko się zdarza. Pułapką, w którą często wpadamy jako szefowie, jest to, że na przykład kończąc spotkanie, pytamy, czy wszyscy się zgadzają z tym, co zostało zaproponowane czy wypracowane. Uczestnicy zebrania kiwają głowami, szef wychodzi ze spotkania z przekonaniem, że ma wszystkich po swojej stronie. Dlaczego miałoby być inaczej? Zadał rzeczowe pytanie, uzyskał odpowiedź. ,,Jesteśmy dorośli, więc gdyby ktoś miał wątpliwości, to by chyba powiedział, prawda?" - tak myśli wielu menedżerów. I dopiero kiedy kierownik opuści salę konferencyjną, z dużym prawdopodobieństwem wybrzmią komentarze: ,,Ja się z tym nie zgadzam", ,,Ja bym tak nie zrobił", ,,Mnie to nie przekonuje". Dzieje się tak dlatego, że styl zachowania wielu pracowników pociąga za sobą to, że nie wchodzą w konfrontację, szczególnie z dominującym szefem. Pytani, czy się zgadzają, odpowiadają zawsze ,,tak", choć wcale to nie oznacza, że nie mają wątpliwości. Szczęśliwie nie jest to sytuacja bez wyjścia. Jako szef czy lider projektu, zanim wyjdziesz ze spotkania, pokaż innym, że naprawdę cenisz sobie ich opinię. Jeśli szczerze (i to jest warunek konieczny [sic!]) liczysz się ze zdaniem innych i chcesz porozumienia, czyli ufności w ciebie i twoje decyzje, to zapytaj każdą z osób: ,,Jak myślisz, co jest mocną stroną tego pomysłu, a co może stać na przeszkodzie, aby to zrealizować?". W ten sposób stworzysz przestrzeń do tego, aby wybadać, czy w ogóle doszło do porozumienia, a jeśli nie, to co stoi na przeszkodzie, czego inni od ciebie potrzebują, aby w pełni zidentyfikować się z tym, nad czym mają pracować. A może się też okaże, że opinie innych wniosą wartość do pierwotnej wersji twojego pomysłu? Dodatkowo pokażesz, że zadanie pytania jest w porządku, że jako ludzie możemy mieć różne opinie, postrzeganie tej samej sprawy. Nie chodzi o zmianę decyzji co do tego, co ma być zrealizowane, ale o odnalezienie się każdego w danej sytuacji i ewentualnie wypracowanie jeszcze skuteczniejszego podejścia. Porozumienie to nie tylko słuchanie, ale też usłyszenie innych Co ważne, pytania, które zaproponowałam wyżej, będą też testem na to, jak dobrze potrafisz słuchać. Będą mieć moc, jeśli rzeczywiście dasz innym możliwość odpowiedzi na te pytania. Przekonałam się na własnej skórze, że nie jest to takie proste, ale można to w sobie wypracować. Oto jeden z moich menedżerskich kwiatków. Wysłałam zespołowi założenia do agendy spotkania na temat strategii na kolejny rok. Określiłam, co mamy omówić i co wypracować, kto za co odpowiada i co ma przygotować. Wypisałam wszystko, co miałam w głowie. Naprawdę się do tego przyłożyłam, zbierając najl